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苏宁“无缝”大考:云商模式是否可持续?

2013-07-11 11:52 来源: 21世纪商业评论T|T

  6月8日,苏宁线下门店和线上易购正式实现同款同价。这标志着苏宁“云商模式”进入实质性的“落地”阶段。能否成功打造“店商+电商+零售服务商”的云商模式,已成苏宁的生死大考。

  苏宁正式进入“云商”时代,

  表面上是变革,更多的其实是回归。

  能否成功打造“店商+电商+零售服务商”的云商模式,已成苏宁的生死大考。

  6月8日,苏宁线下门店和线上易购正式实现同款同价。各门店内到处可见“双线同价、全网比价”的标牌,PC、PAD等设备开启供顾客实时比价。同价,标志着苏宁“云商模式”进入实质性的“落地”阶段,苏宁将线上线下融合为“一个公司,两个窗口”,共享存货、物流、信息和服务等后台资源。

  施行近一月,苏宁成果初现,以北京苏宁为例,端午小长假期间,线下同比增长32%,线上增长达162%。但是,欲实现云商模式下购物的“无缝体验”,“双线同价”仅仅只是开了个局。

  一年多以前,苏宁已在信息架构等方面为线上、线下融合进行准备。今年2月,宣布了内部组织架构的调整,形成了三大经营事业群、28个事业部和60个大区组成的新架构。

  云商的逻辑并不复杂,难的是如何能让云商转型不仅仅流于外表。苏宁副董事长孙为民不讳言,在“双轨制”运行期间,由于不同价导致“左右手互搏”。为促进同价融合,苏宁从考核激励机制上提升门店对线上销售的积极性。

  首先,门店的考核不再局限于店内,但凡在辐射区域内,苏宁易购实现的所有线上销售都将被计入门店业绩。

  其次,苏宁财务总部推行新的考核方法,以激励每一个门店员工充分与互联网融合。苏宁云商连锁平台经营总部执行副总裁田睿透露,苏宁将采用“人海战术”,将实体店现有的十几万名销售员,转变为互联网上的销售代理,充分利用实体店的平台,驱动其开发注册会员。未来,每一名销售员发展的会员,信息系统将记录其在苏宁任何一个平台上的交易轨迹,会员达成的所有交易都将为相应的开发者带来提成。

  “双线同价”推出前,苏宁借着空调节能补贴即将到期的机会试验了一把,结果令管理层意外,有些门店销售员通过微信、微博等工具,将传播范围延伸到400—500人。

  但是,苏宁的线下网络资源的调整绝不是“无痛”的。

  据孙为民表示,未来,苏宁在实体店布局将重点改造超级店、旗舰店模式的改造,那些辐射范围较窄的门店将被关闭。截至今年一季度,苏宁的线下门店达到1604家,其中常规店1500家,占据常规店面50%的751家社区店将大量裁撤。

  据孙为民称,苏宁线下旗舰店和超级店充分与互联网、移动互联网的终端结合,进行虚拟化出样,丰富经营品类,实现“超电器化”,同时借助互联网采取更加多元化的促销方式。

  埃森哲对美国排名前29家零售商的分析显示,2005至2010年间,营业面积和运营店铺数量分别增长38%和21%,每平方英尺的销售额减少5%,效率降低的店铺正在触及其盈亏底线。在互联网时代,大量传统零售商已经面临店铺过剩的局面。苏宁的行动表明,实体店曾经的辉煌已经一去不复返。

  实际上,致力双线融合的传统企业不止苏宁一家,只是苏宁的转型风暴似乎来得更快、更猛烈一些,甚至有点“壮士断腕”的味道。

  苏宁线上、线下同价之际,长城证券、国泰君安等券商纷纷调低苏宁的盈利预期。目前,线上价格竞争激烈,从中短期看,双线同价无疑将压缩苏宁实体门店的毛利空间,影响利润水平。自今年一季度苏宁加大融合力度以来,公司综合毛利率下降了3个百分点,一季度实现归属于上市公司股东的净利润9.51亿元,同比下滑15.3%,公司预计1-6月,净利润将同比下滑40%-60%。

  根据埃森哲有关消费者多渠道购物偏好的调研,价格仍然是中国客户购买决策的最大因素。苏宁云商模式是否可持续,在“经销差价”之外能否构建新的商业模式至关重要。

  孙为民的回应是,苏宁将从三方面增强盈利能力:1.展示服务,苏宁线下渠道一直是供应商品牌提供展示的平台,未来,依托优势店面资源,品牌商形象展示、新品发布等方面可形成独立的收入来源;2.物流服务,苏宁已在全国构建了相对完整的物流仓储体系,物流能力会向供应商全面开放;3.供应链金融服务,随着其开放平台的建设,大量中小供应商将需要金融服务,供应链融资有望成为重要的利润来源,苏宁已经斥资3亿元成立小贷公司。

  所有商业模式的可能性,相当程度上依托于苏宁的“无缝衔接”的能力。

  在埃森哲大中华区零售业董事总经理许佑宏看来,产生线上线下的协同效益,必须真正构建与个体购物者之间的关系,提供“无缝衔接”的购物体验,应具备获取充分的客户数据、整合不同数据源、分析数据、化客户洞察为决策依据的能力。

  “无缝是要求对每个消费者提供比较个性化的服务,回归零售的本质。以往很多夫妻店,当顾客来到店面,店主完全知道顾客要买什么,什么喜好,可以来回讲价。线上线下的整合,可以利用多种技术、多种接触点更加贴近消费者的需求,要构筑大量底层的能力。”许佑宏说,其中包括:怎么在线上将消费者数据拿回来,线下怎么利用物联网技术获取购物行为的数据,一个账户能否方便所有的渠道进行购物,跨渠道累计使用的积分,能否根据用户信息和消费记录提出购物的建议等。

  “双线融合对于零售企业内部能力的建设要求更高,如果基础能力打造不好,所谓融合只是一句空话。”许佑宏说。

作者:佚名   责任编辑:张双龙
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