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宝洁系给互联网公司带来了什么?

2013-07-09 10:59 来源:虎嗅T|T

  从百年老企到野蛮生长的互联网,这完全是两种玩法

  可能没有哪个传统行业大公司像宝洁一样向中国互联网界输出了这么多的人才。

  宝洁人到互联网的时间大概是从2008年开始,而过去一年你会发现互联网公司里面的宝洁人又陡然变多。为什么是这两个时间点?据说,很多互联网公司在2008年陆续遭遇了四川地震、奥运等大事件后,发现自身的品牌管理是个大的短板,而宝洁正是以品牌管理见长。

  如果说2008年是互联网公司求贤若渴,那过去一年宝洁人主动选择互联网行业,除了顺应科技创新这股大潮外,也跟最近几年宝洁公司在全球市场遭遇困境有关:产品更新缓慢,陷入成本泥潭,业绩下滑,随之而来的后果就是人员流失、裁员、收缩电视广告,其中受到影响比较大的是市场部门。与宝洁中国中高层流失率增高相印证的一个有趣现象就是:从去年开始,由“前宝洁人”组成的“宝洁校友会”在北上广的联谊活动数量越来越多、规模越来越大。

  宝洁对中国互联网(科技界)的贡献可谓沿袭了美国的传统。

  在美国,在这家176岁公司的“校友会”长名单里,你会发现微软CEO鲍尔默、通用电气CEO伊梅尔特、波音公司董事长詹姆斯?迈克纳尼、美国在线创始人史蒂夫?凯斯、惠普和eBay的前CEO惠特曼、现任雅诗兰黛CEO及联合利华CEO等一系列人物。

  现在中国的互联网公司里面都有哪些宝洁系呢?虎嗅粗粗一列,就发现了这么多(求补充,名单不断更新):

  艺龙CEO崔广福、艺龙COO谢震、艺龙酒店合作伙伴部副总裁夏青宁;

  网易门户市场部总经理李安、网易有道品牌总监袁佛玉、网易游戏副总裁王怡、网易杭州研究院市场部总经理张政;

  1号商城总裁祝鹏程、1号店副总裁郭冬东、1号店总裁办负责人张可帅;

  美力三生科技有限公司联合创始人陈力、iLife3市场传播与公关副总裁陈默;

  宝宝树创始人王怀南;

  品友互动创始人黄晓南

  猎聘网创始人戴科彬;

  原京东高级副总裁程峻怡

  …………

  从百年老企宝洁步入野蛮生长的互联网公司,他们感受到了哪些不同?又带去了什么?虎嗅跟几个宝洁出身的经理人聊了下。

  玩法变了

  ——营销预算

  宝洁是全球也是中国市场最大的广告主。看几个数字:据CTR数据统计,2011年,宝洁在中国互联网投入广告2.86亿元,是中国互联网广告的最大客户。2012年母亲节期间,宝洁联手百度耗资3500万元发起主题为“感谢妈妈”的品牌营销活动。2013年1季度,宝洁在中国市场的广告投放总额是127.7亿,稳居传统媒体+互联网广告主首位。

  宝洁前CEO麦睿博曾说,宝洁的营销费用占到公司销售额的9%至11%。但跟宝洁落差巨大的是,互联网公司不可能按照这种方式去批营销预算。最基本一点原因:互联网产品头几年不赚钱是普遍现象。

  宝洁原本“大规模投入人员、促销及广告开拓市场”的高空轰炸式打法跟互联网寻求分众长尾、四两拨千斤、免费营销的玩法完全是两类,这是宝洁人跳槽到互联网公司的一大挑战。

  ——公关打法

  两年前,有媒体报道宝洁“标签门”事件,时任宝洁大中华区公关总监的陈默在微博上的回应是这样的:“宝洁清晰的使命、价值观及原则,使得全球员工共享相同的价值标准与行事准则。为这样的公司工作,员工可以非常心安理得——因为公司只允许做正确与光明的事情。”

  反观中国的知名互联网公司,哪家不是在口水与争议中成长?甚至,无争议,不眼球。绝大多数中国互联网公司CEO与公关部门,都习惯了在风口浪尖、刀口舔血的公众生活。丛林、街头、既要能远交近攻也会近身肉搏,这是中国互联网公关的看家本领。

  “现在互联网公司推广自家产品的常用套路就是打口水PR战,甚至有公司把抓住竞争对手的小辫子往死里踩几脚当做公关策略。”网易门户市场部总经理李安说这是她进入互联网行业需要面对的一道关,“但在宝洁学到的是如何去运作品牌,去运作你的差异化的东西。宝洁也有竞争对手,像欧莱雅联合利华,但通常我们的竞争方式我都只会夸我好,但不会说你不好,更不会去恶意攻击竞争对手,我们最后会把这个选择权交给用户。”

  ——试错文化

  在宝洁,完成一款普通新产品的上市的基本周期需要12-18个月,有突破性技术的则耗时更久,比如今年1月推出的海飞丝洗发露,宝洁在新闻稿里特别提到“历经12年潜心研究”。宝洁不可能像其他互联网产品拿一个beta版本投放到市场给消费者先用着看看。而互联网的文化是不断试错,快速迭代。前宝洁人,发现自己必须得适应这样的节奏。

  宝洁系带来哪些变化?

  ——聚焦战略:看起来很危险,但唯一正确的事

  两个月前,前CEO雷富礼重掌宝洁帅印。前宝洁人、艺龙CEO崔广福大力推荐了雷富礼的商业回忆录《游戏颠覆者》。“2001-2003年,我在宝洁美国总部工作,亲身感受到A.G.(雷富礼)卓越的领导力。那次,他也是受命于宝洁危难之际,通过聚焦战略(聚焦大品牌和重点市场)、瘦身、创新和并购,实现了逆转并带领宝洁重新走向辉煌。 ”

  虎嗅与崔广福一块复盘了艺龙复活之路,发现它跟本世纪初宝洁那场复兴的步骤非常像:

  崔广福的第一项策略是“聚焦核心业务的增长”。“品牌的最高境界等于一个品类,我们的品牌诉求就是将来人们想到订酒店就想到艺龙。”2007年,崔广福执掌艺龙,他对原来的度假、差旅、机票和酒店四大块业务进行一番大调整,砍掉了度假和差旅,收缩机票,聚焦到酒店预订业务。2009年,艺龙开始扭亏。“艺龙的优势就是聚焦,虽然看起来有些危险,但我们认为这是唯一可以让我们安全的选择。”

  第二项策略是“向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜”。在确定聚焦酒店之后,艺龙的第二项战略就是向线上预订转移,而不是与携程拼呼叫中心业务。崔广福跟虎嗅解释到,“当你看到中国消费者90%都是订酒店通过电话完成时,你可能得出的结论就是中国消费者就是喜欢电话。但是我考察美国等成熟市场得出的结论是消费者之所以没有选择网上预订,是因为网上预订还不够简单,不过丰富,不够智能,不够优惠。那我怎么办?我网上预订给你优惠券,比你线下还便宜,那消费者会很快就过来。”

作者:佚名   责任编辑:张双龙
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