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大卫·埃德沃兹:学会专注,保持高品质

2012-11-24 22:27 来源: 21世纪经济报道T|T

  2011年,Galenica 集团的营收规模约32亿瑞士法郎(1瑞士法郎等于6.5元人民币),这样的体量可能并不在瑞士医药企业的第一团队,然而,它却是一家“小而美”的公司。Galenica在国内外采用了两种截然不同的模式:在瑞士,Galenica以流通、零售等供应链服务为主,贡献相对稳定的现金流;在国际市场上大力拓展细分领域的制药业务,以此推动公司的增长。

  这种业务模式始于1996年,当时的管理层意识到流通业务的局限,坚决又不失稳健地向制药业务拓展。16年后,当年的转型已然获得不错的报偿,即便欧洲债务危机阴霾沉重,公司依然维持了业绩增长,股价节节攀升,其主要的制药业务部门Vifor Pharma已成为全球补铁药物市场的领导者,成为公司主要的利润来源。

  当被问及成功转型的关键时,集团首席执行官大卫·埃德沃兹(David Ebsworth)博士的回答非常简洁而坚定:专注于特定领域,精心于产品品质。

  转型的镜鉴

  《21世纪》:1996年,你们开始由医药流通向上游制药、下游零售业务延展,为什么要做这样的转型?

  大卫·埃德沃兹:16年前,公司董事会发现公司所在的细分市场,就是当时瑞士的医药流通市场,其发展空间已经不足以推动公司的持续增长,董事会决定朝两个方向同时进军:第一个方向是在瑞士境内扩展当时正在经营的各项业务,从批发市场扩张到零售市场,以及瑞士境内其他形式的分销业务;第二个方向就是针对国际市场开发制药业务。

  我们在瑞士境内采取的最重要措施之一,就是建立连锁零售药房,目前已有300多家药店遍布瑞士;另一个关键措施就是收购了两家公司,Aspreva和OM医药,目的就是为了建立医药研发、制造部门。

  《21世纪》:集团起步于流通领域,当你们开始延伸到不熟悉的制药领域时,如何尽可能减少其中的风险?

  大卫·埃德沃兹:虽然从经销商变成了制造商,但我们制药领域的规模仍然不大,而且只专注于生产专业产品,以及收购OM医药后的生物科技产品。

  总的来说,我们并没有把成为大制造商作为目标。我们的宗旨是保障产品的安全性和疗效,只生产特定医药产品中核心的“活性成分”,其他的我们都不愿意涉足。比如包装,我们就不愿意做,因为这是制造过程中一个简单环节。

  此外,我们之前还是一家瑞士公司,而突然之间成为了一家符合国际标准的国际化公司,我们需要学习很多东西,专注化经营很重要。

  《21世纪》:转型后,你们成为一家全产业链的公司,流通零售业务与制造业务是否存在协同效应?

  大卫·埃德沃兹:我们在瑞士整合了从批发到零售的多个业务环节,拥有自己储存药品的库房和运输工具,可将药品送到各个药房,在瑞士拥有OTC制药业务,患者可以在药房买到我们的OTC产品,在这个意义上,零售药房和制药之间算是有协同效应,也有助于我们理解当地的市场需求,但OTC并不公司的核心业务,而在瑞士的那些市场经验未必适用于其他国家。

  既然两大业务差别如此之大,为什么要同时持有呢?进入制药领域存在非常大的风险,我们一直有明确的战略和业务布局,来平衡进入制药领域的风险。公司在瑞士的业务可以带来十分稳定的利润,之后,我们可以将这些利润投入到制药领域的业务。

  专注保证领先

  《21世纪》:我们观察到,2011财年,制药部分的Vifor Pharma成了主要利润来源,你们是如何推进制药业务迅速成长?

  大卫·埃德沃兹:成功的秘诀在于我们对一个特定治疗领域以及一种特定产品的专注。ViforPharma的产品主要集中在贫血性缺铁和非贫血性缺铁治疗领域,我们的补铁产品来源于一家成立在瑞士小镇叫Hausmann Laboratories的公司,因为一次偶然的机会被我们收购。完成收购后,前任董事长发现了口服和静脉注射铁产品的潜力,将其从一家很不起眼的小公司推动成长为一家跨国大型企业,并成为口服和静注铁领域内的市场领导者,2011年,补铁产品的全球市场约为21亿瑞士法郎,Vifor占有35%的市场份额。

  起初,该部分业务规模非常小,我们没有能力将其产品推广到全世界,后来在加拿大收购了Aspreva,该公司的产品线储备不足,通过收购,我们获得了用以扩张的现金流,但更重要的是使我们了解如何同时在多个国家进行临床研究,由此Vifor开始转变为国际公司。

  其中,产品的卓越品质至关重要。以Vifor一款最新的静脉注射铁产品为例,注射铁通常需要很长的时间,而且每次只能使用小剂量,而使用该款产品,当医生需要提高铁剂的剂量时,能够保证安全性和起效速度,而其他的铁产品是不能允许医生给大剂量的。2011年,我们在全球静脉注射铁产品占据了68%的市场份额。

  《21世纪》:制药领域还会向哪些细分领域延伸?

  大卫·埃德沃兹:我们进行的第二个大的收购是OM医药,这家公司在传染疾病领域有很强的产品线。静脉铁剂产品是我们的核心业务,也需要在医药领域实现多元化经营。OM医药一共有四种主要产品,均已在国际上销售。这样就平衡了铁产品的风险,同时也丰富了我们公司的产品组合。

  《21世纪》:在制药领域,研发活动具有高风险、高收益的特征,那么如何尽可能去规避风险?

  大卫·埃德沃兹:目前我们每年会在研发项目中花去1.2亿瑞士法郎。这些钱花在基础研究、制造开发研究以及临床研究上,不论这些产品是否已经上市或仍处于开发中。但是,我们已经决定只进行铁产品相关的研发,像我们这种规模不算很大的公司,要在多个领域进行研究是很困难的,只能专注于某一个特定的领域。

  我们的研发工作由具有丰富知识和经验的科学家负责,这些科学家非常清楚自己在做什么,他们研发成果的成功率远高于平均水平。

  小型公司的全球化

  《21世纪》:公司体量并不大,你们是如何实现全球化运营的?

  大卫·埃德沃兹:我们会在不同的发展阶段采用不同的发展策略。起初,公司仅在瑞士的国内市场销售自有产品。在收购Aspreva后,公司决定在欧洲建立起自身的销售和市场营销网络,但仅仅是在欧洲,公司更多是通过人际关系在世界范围内构建一个合作网络。一个经典例子就是土耳其,我们有一个合作伙伴Abdi Ibrahim,现在这是家大公司,但在40年前我们建立合作关系时,该公司规模很小,因为合作理念彼此非常认同,于是建立起了合作关系,共同开发业务,这样的合作关系维持了整整40年。韩国也有相似的例子。

作者:佚名   责任编辑:张双龙
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