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民企变革:狮子、绵羊和土狼的故事

2012-07-01 15:34 来源:www.sino-manager.com T|T

  经理人网投稿文章。(作者:涂方根)

  典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才,他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的 商业直觉,善于捕捉机会,把握大局,个性刚强,而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系,很多人是“政府资源的经营高手”。所以,在创业的初期阶段,因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转,风险和资源、机会和压力也都很少会落下来,压到其他人身上,久而久之,其他人只有顺从、听话的份儿,其他人得到锻炼的机会很少,成长的速度也比较慢,所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才,正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象,因为“土壤”缺乏足够的营养,“小草”没有机会和资源。

  当市场环境和老板创业阶段相比,变化不大时,“狮子”和“绵羊”相处融洽,彼此信任,互相依赖,其乐融融,老板身边的“绵羊”型元老常说“那时,我们小日子过得真爽啊”,内外环境都处于相对稳定的状态。

  但是,时过境迁,企业内外部环境一旦发生变化,特别是中国今天的市场环境高度动荡,以前那种安稳的日子往往过不了几天。通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机,他觉得很多地方不对劲了,创业团队跟不上形势了,知识结构老化了,学习意识不如从前了,整体的创业**下降了,享乐主义抬头,企业虽小,官僚主义却满地滋生,老板觉得要变革了,但切实推动变革的压力,往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现,才会变成老板迫切要变革的动力。

  变革专家友泰研究表明,老板开始考虑管理变革实施,一般有两种类型:一种情形是,老板要强化内部管理,启动内部的组织和人事变革,自己做或引进咨询外脑参与管理变革;另一种是引进外部市场化人才,以便切实提升业绩,增强竞争力,包括改进企业文化,常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队。

  我们研究第二种情形。

  众所周知,这些企业的管理基础都很薄弱,企业基本上没有建立起理性权威和组织规则,外部引进的职业经理人,一般人是很难生存下去的,只要能在这个环境里生存下来1-2年,甚至获得发展的人,往往是野性极强,狼性很重的,能力和个性都是很强的选手,就是常说的“土狼”。

  一方面是原来的老同志可能会制造麻烦、穿小鞋以其抵制外来管理者,更加关键的是这些企业管理体系和管理基础基本上是空白的,一般是不太讲究规则,经理人才能运作好,这里不是按套路出牌的,而短期内也无法改变,由此产生了空降部队和元老们的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。创业团队和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的旅行,这点,凡是有过加盟初级民企的空降部队经历的人,恐怕都会深有感触。

  自从“土狼”加盟后,“狮子”、“绵羊”和“土狼”三者磨合过程开始了,这三者的共生博弈,也是构造未来企业新型生态环境的过程,一场“狮、羊、狼的斗法大戏”隆重上演。

  第一阶段:友好和谐的序曲

  新来乍到,“狮子”为了表示他引进“土狼”的意思,公开地多次提出指示,希望大家合作愉快,要求大家如何积极努力地配合“土狼”开展工作。“绵羊”们无论有什么想法,在场面上他们一定非常客气,对于行政支持和保障系统,基本上都会做得比较“漂亮”。“土狼”也是不敢高调狂妄,尽量说些谦虚谨慎、向大家学习之类的套话。

  这是三者的寒暄阶段,如蜻蜓点水一般,意思明显,边走边看。

  第二阶段:“土狼”孤胆冲业绩

  这个阶段,“土狼”孤立无援,别无选择,一般只有指望拼命做出业绩,才能开好局。空降部队一般分三种:全面管理者、市场型管理者、职能型/支持型管理者,而可以归为“土狼”且更加常见的是前两种。

  全面管理者多为行业经验和管理经验比较丰富的经理人,担任公司总经理或者某个事业部/分子公司总经理,其个体业绩其实主要是整体业绩,由于关联因素很多,要想在短期内迅速做出业绩难度不小,所以有人选择从人际关系入手,先建立友好和谐的人际氛围,然后才切实开展工作,慢慢熟悉业务和人员,等待系统的逐步整合,慢慢做出业绩,最后获得认可。但是,这样时间比较长,很可能“狮子”和“绵羊”都受不了,所以更多的优秀“土狼”就通过寻找关键点寻求突破,先抓短期能见效果的环节进行定点爆破,为关键工作任务的顺利完成,在某些关键利益上甚至冒险与元老们冲突也在所不惜。

  对于市场型的管理者,在短期内下工夫抓关键,业绩是相对容易显现的。这类“土狼”更加具有典型意义。只要他们低调做人,高调行事,针对企业管理薄弱,没有条条框框约束的核心特点,充分发挥狼性,强行突围,迅速整合调动各种资源,施展自由发挥的才能,这种人往往能够做出明显业绩。

  其实,这个环境下,要完成短期内的业绩任务,难度非常大。首先,他要熟悉业务,加快与上下游客户资源的衔接配合;其次,要尽快融入文化,和原有的管理团队友好融合,打成一片,无论职能支持部门(核心是财务和人力),还是生产部门的关系和谐默契都是非常重要,否则,孤军作战,要完成业绩是非常困难的。所以,这时的“土狼”必须需要有综合能力的优异表现,才能够完成出色的业绩。

  最后“土狼”通过努力做出了出色业绩,获得了良好的影响力和地位,“狮子”老板很快觉得比较满意。当然,如果“土狼”没有做出“狮子”预想的业绩来,空降部队就得很快“下课”,故事就结束。

  第三阶段:“土狼”势压群羊

  由于“土狼”的顽强拼搏和艰苦奋斗,做出了业绩,老板感觉非常满意,开始更加重视“土狼”,相比较而言,“绵羊”的整体影响力都开始呈现下降的趋势,老板要求“绵羊”改善自我,提升能力,甚至打击“绵羊”,要求他们向“土狼”学习。

  其实,“绵羊”们心理非常不服,意见很大,但是对老板的教导也不敢怠慢,老老实实努力工作, 加强学习,不敢造次。

  这样,“狮子”和“土狼”的关系进入蜜月期,“土狼”的形势很好,某些“绵羊”元老觉得备受冷落,但是他们坚信这是暂时的,无论如何要寻找机会扭转形势,他们会说,“老板被蒙得晕了头,我们不能听之任之啊”。

  第四阶段:狼羊竞赛

  “土狼”很清楚,前一阶段,大家不好明目张胆对抗,也摸不清风向,不熟悉“土狼”的秉性特点, 不便出手。现在,老板还在捧自己,要知道,捧得越高,摔下来就会越惨啊。而且,“绵羊”们的心理的忍受极限很快就到了,这个阶段“土狼””要实现顺利工作的风险和难度比以前更大了。因而自我感觉工作压力还是在增大,各方面的努力丝毫不敢放松。

  “绵羊”们也不赖,首先,抓紧时间提升能力,认真工作,提高表现,尤其是有些表面文章一定要做好;其次,加紧制造核心团队的进入障碍,在文化上异化“土狼”,在人事上瓦解并孤立“土狼”;最后是利用创业元老们的盘根错节的关系网,给“土狼”制造麻烦,私下稍微踢踢脚。

  总体上,呈现出“狼羊竞赛”的格局,其时,“狮子”很高兴啊,犹如乾隆皇帝驾御纪晓岚与和珅一样,两种力量永远相斗,这种比赛用来实现公司整体能力提升和关系平衡,被他们发挥的淋漓尽致。 当然,本文并不探讨其利弊得失。

  第五阶段:决赛阶段

  三者的磨合经过一段时间后,形势就可能开始出现分化了,常见的结局一般有三种。

  结局一:由于“土狼”过于嚣张,各方关系没有处理妥当,被老同志利用种种伎俩和手段“搞死”,被迫辞职或边缘化。

  常见的手法是寻找借口和文化异化,寻找借口,就是“欲加之罪,何患无词”的元老们想方设法使暗器, 赶走“土狼”。文化异化,就是使得大家一致认为 “土狼”对公司文化(实质是老板文化)不认同,危害极大”。致命的关键是,通过他们的努力,“狮子”老板最后也这么认为。这是最有效的办法,因为“狮子”老板这些年创业的最大成就感往往就是来自于公司有这样的文化,其实关键是有“狮子”个人风格的、独特的企业家文化等等,这是所有人尤其是高层必须绝对忠诚接受的,“狮子”绝对不容许“土狼”在这点上有什么个人想法,如果真是有点瑕疵,必须让“土狼”离开的。最后,焦点变成了“狮子”与“土狼” 的文化冲突导致“土狼”离开,这是故事的戏剧性所在。

  结局二:如果“土狼”业绩继续攀升,各方面人员关系逐渐稳定,文化认同度提高,逐渐地融入公司新型文化,“狮子”对于自己的改造也非常坚决,就是真正自我革命自我超越,痛下决心,解决好新人老人的关系,完成公司和个人的整体上文化改造,努力实现个人化公司向组织化公司转变,建立组织理性权威,强化建立组织规则。

  这些公司的确追求卓越,勇于开拓创新,宽容开放的,也是长寿企业的普遍基因,他们是中国最迫切需要的成功典范。遗憾的是,这种情形发生的几率很低。

  结局三:“土狼”业绩和能力都表现非凡,但是,文化上确实不认同“狮子”,而“绵羊”学习意愿和实际进步取得了飞快的进步。

  最后,“绵羊”利用在心理上和政治上的一点优势,稍微顺水推舟,迫使老板下定决心要赶走“土狼”,或者使得“狮子”和“土狼”之间的不信任感增强、酝酿并激化各种矛盾。

  刚开始,三方关系非常微妙,僵持不下,“狮子”老板非常为难,对“土狼”又爱又恨,对“绵羊”感觉 总是有点恨铁不成钢,但是后来,无可奈何时还是觉得老同志关系稳定、可靠,跟自己家里人一样,最后,“狮子”痛下决心赶走“土狼”,结束了这场“狮狼共舞”的短暂大戏。

  从此以后,这个没有“土狼”的企业,“狮子”和“绵羊”之间的一切关系,又回到从前的状态,中间尽管发生了许多改变,但是整体上公司文化和市场竞争力没有得到根本改进。而且,很快发现,公司由于天天忙于内部政治问题,没有或者不能及时跟上市场的快速变化,外部形势更加难以琢磨,错失了良好的发展机遇。

  如果空降部队不是“土狼”,而是“海龟”,“狮龟共舞”的大戏还会更加精彩,票房收入也许更高。

  结语:相似的故事还在不断上演,企业管理政治在唱主角,在商不言商,这是怪圈。在当世界经济一体化、企业竞争全球化的今天,我们如何降低政治文化对企业文化的不利影响,走出政治文化的怪圈,强调战略和业绩,建立高绩效的企业文化,这才是笔者的最终愿望。诚然,我们知道,文化融合永远是职业经理人和创业团队永恒的话题,不顾企业文化谈团队管理是脱离实际的,但是,那种完 全不顾公司战略强调管理团队和谐共处和文化融合,更是虚无主义的飘渺幻想。

作者:佚名   责任编辑:张双龙
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