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如何构建决策驱动型组织

2012-07-01 15:33 来源:www.sino-manager.com T|T

  许多CEO都对重组青睐有加。有将近一半的CEO在上任的头两年里会对公司进行一次重组,有些CEO更是一而再,再而三地调整组织结构。尽管他们的直接动机各不相同,有的是为了削减成本,有的是为了促进增长,还有的是为了调整战略重心,但他们都相信重大的结构调整将为公司带来更出色的业绩。就如两军交战时,排兵布阵很重要一样,CEO为了实现战略目标,也需要构建出最理想的组织结构,让公司资源发挥最大作用。

  然而,贝恩公司近期的研究结果却给这些热衷于重组的CEO泼了盆冷水。该公司对2000年02006年的57宗重组进行了研究,发现只有不到三分之一的重组对组织绩效有实质性的改善。大多数重组未见实效,有些甚至还损害了公司价值。研究表明,组织结构与业绩间并不存在显著的统计关系,真正与业绩存在紧密联系的是决策。公司的组织结构唯有增强其决策能力,使公司比竞争对手更好更快地制定和执行关键决策,方能创造出更优秀的业绩。

  因此,大多数公司都需要重新思考自己的重组方式,以决策为中心来构建公司的组织结构。这需要采取以下六大步骤。

  1. 找出决定公司战略成败的关键决策。你需要考虑两种类型的关键决策:一次性的重大决策,这类决策每一个都会产生重大影响;常规性的小决策,这些决策单独看来价值不大,但是累加起来可能造成公司成功与失败的天壤之别。

  2. 弄明白这些决策应由公司的哪个层级来制定。你需要搞清楚哪些决策由总部制定更好,哪些决策由业务单元或职能部门制定更好,又有哪些决策需要在诸多业务之间进行协调。在经过了以上两个步骤的决策审查后,你就能判断是不是真的需要重组。如果确实需要重组,你再采取下面的步骤。

  3. 围绕价值来源构建组织结构。英国天然气集团就根据给公司带来不同价值的三类客户细分市场,构建了公司的组织结构。它确立了三大类彼此独立的业务,让业务单元负责制定直接影响客户的决策,而公司总部则把重点放在不直接面对客户的事务上,如IT和财务。

  4. 弄明白决策者需要哪一层级的职权,并对他们授权。有些公司中适合制定决策的人,因为职权有限,不得不时常请求上级领导的层层批示,结果耽误了执行。公司应当把决策权交还给合适的人。

  5. 调整组织系统的其他部分,以便制定和执行决策。任何结构上的变动,可能都需要辅以决策角色、奖惩办法、信息流、绩效标准和流程等方面的调整,各方面的协调一致有助于新结构发挥作用。

  6. 帮助管理人员培养相应技能,使他们能既快又好地制定决策。聪明的公司会将个人能力与组织的决策需求密切结合。它们视需要进行投资,以确保人们能随时掌握优秀决策者应具备的各项技能。

  任何新结构都可能产生让人难以适应的新边界,从而增加了有效决策的难度。为了解决这个问题,可能有必要给新结构建立一些连接点,以帮助人们跨越这些边界。思科的公司理事会和委员会就属于跨职能小组,能加快决策速度,并有助于各职能领导展开合作,制定有效决策。

  公司高管应该认识到,重结构轻决策无疑是本末倒置。只有先聚焦关键决策,然后构建与之匹配的组织结构,才能让结构发挥更好的作用,真正实现业绩提升的目的。

  作者:马西娅 " 布兰科(Marcia W. Blenko) 迈克尔 " 曼金斯(Michael C. Mankins) 保罗 " 罗杰斯(Paul Rogers)

作者:佚名   责任编辑:张双龙
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